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台灣故事!全球首創GPS在台灣的故事:

台灣航電董事長高民環,以一個南投竹山公務員之子,變成全球富豪,身價514億 元,他的秘訣就來自於根本」 二字……

全 球第四大的海嘯,在二○○四年耶誕節後一天,把印尼亞齊省的房屋、地標,瞬間夷平。全球最大衛星定位系統GPS,Global Positioning System)公司——Garmin(台 灣國際航電), 在第一時間進駐災區,架設起衛 星定位通訊系統,救難員人手一 台GPS,展開救援、房屋重 建、地圖重繪。

將 時間往前推一年,遍地沙漠的戰 後伊拉克,美軍四處搜尋伊拉克 前總統海珊。最後,美國特殊反 應部隊(special reaction team), 也靠這家公司的衛星定位配備, 生擒藏在洞裡的海珊。

即使在你閱讀雜誌的這一刻,全世 界四十萬台的私人飛機、汽車、 船隻,甚至跑步健身的運動員身 上,GPS上也寫著「Garmin」; 包括全球首富比爾蓋 茲的私人飛機,都要靠它在地圖 上找出自己的位置。

 

台灣航電一 家美國公司生產基地台灣, 隱身在汐止的小巷弄裡。在這個 四處是鐵皮屋、砂石場的環境,竟然藏著全世界最大的GPS基 地,從小如菸盒的手持式產品,大到航空導航用的GPS,每年 三百五十萬台都是從這裡,出貨到全球。為掌握產業動態,高盛、美林等投資銀行分析師近一、兩年來常往這裡跑。

《商業周刊》在汐止見到這公司創辦人,高民環,一個台灣人陌生的名字。他戴黑框眼鏡、沒司機,也沒秘書,英文帶著濃厚的台灣腔。走在路上,毫不起眼。長期旅居美 國的他,研發總部在堪薩斯州,台灣只負責生產。

 

而出生於南投竹山小鎮的他,如今是全球衛星定位系統產業霸主。全球每十個手持式GPS中,就有七個出自他手裡。《富比世》(Forbes)雜誌形容他是「一手掌握全世界天空的人」。

隨著全球GPS市場商機不斷擴張,公司股價也從二○○○年十二月八日掛牌時的十四美元,一路攀升至近期六十五美元以上。過去兩年,高民環因此登上《富比世》全球富豪排行榜,以四百二十億元的身價,與長榮集團董事長張榮發、廣達集團董事長林百里同 列五百零七名(見表)。二○○六年,他的身價更增加至五百一十四億元。

從竹山鎮公所秘書之子,到全球富豪,高民環的成功,很「慢熟」。

 

   成功第一步:累積知識能量深耕技術,種下成為富豪的幸運草.

一九七一年,與高民環一起走出台 大電機系校門口的有聯發科董事長蔡明介、神通電腦創辦人侯清雄、華宇董事長李森田。當三位同學已經創業當領導人時,高民環還在美國公司擔任工程師、蹲技術。其中,李森田比高民環早 了十一年當老闆,蔡明介從公司 創立到掛牌只花了四年。

對比同學們,高民環四十歲才創業,五十一歲公司掛牌,經過整整十一年。他的打底期,比別人長,後來的爆發力也比別人強,可謂「大器晚成」。

他在美國田納西大學研究所的老師洪箴回憶:「他啊,是個相當聰明的學生。」聰明加上專注,高民環三年就拿到博士,並以第一名成績畢業。

求學時,有一件事令高民環印象深刻。當時,他曾對著桌前雜亂文件不斷苦思,有很多所學的都沒能應用,他沮喪的敲了洪箴的門。「要當好的工程師,要從最困難的學起,真實世界中的東西就會相對容易。」老師一席話,點醒困頓的他。

挑最難的下手」,從此成為他一輩子的指南針。在衛星導航世界,他也如同探險家般,不斷挑戰困難度最高的百岳。畢業後,高民環到了美國導航公司工作,導航相關技術艱澀難懂。

心慌時,洪箴的話浮上心頭,「求難、不求易」。

 

因此,從最基本的分析、太空微波、導電技術等專業領域,他「專撿」別人不要的計畫來研究

之於別人,這些基礎研究太繁複,且只有軍用資料,教科書文獻少,更沒有亮眼舞台。

 

曾經,他花了半年,只研究慣性導航系統,只突破了一個方程式。半夜點燈苦讀,慢慢的,

這些謎樣般的資料與研究報告,出現了寶藏的雛形,他隱約看見遼闊的天際線。

 

那一段日子,他在導航領域先求深、再求廣的耕耘,一點一滴的累積了全盤的知識能量,

也培養出靈敏的嗅覺,種下日後成為富豪的幸運草。

 

「我大概每三個月到半年,就換一次 研究領域,三年下來,等於學會了我一生事業六成以上的技術。」

他笑著說。

 

雖然笑著回憶,但那也是他人生最艱澀的歲月。一個台灣人永遠在公司最不起眼的小角落裡研究,

常想著家,想著父母親為了籌措他 一張單程飛機票到處借錢,於松山機場臨上飛機前,他看見母親廖玉蘭泛紅眼眶向他揮 手。「這一去就好像訣別,也不知何時才能回來。」

只要遇到不順利的事情,他心中就閃過母親最後一眼的畫面,那感覺透進骨子裡,給他再起的力量。

 

  成功第二步:提前卡位嗅到革命契機,四十歲走上創業路.那時,美國國防部將整個衛星定位分成三階段計畫,當時,是第一階段,僅有概念,而高民環所服務的公司承接到部分專案,他成為全球唯一有機會看到這個高度機密計畫的第一位華人。

「我第一次看見時,就是幾個板子在 桌上,拼拼湊湊的,很多系統的東西旁邊是一堆計算方程式的冊 子。」

他回憶。這個機密性,甚至讓美國國防部還特別派人專程飛到台灣竹山做身家調查,見到從田埂走出來的高民環大哥,劈頭就問:「你家族是做什麼的?」

 

但是,「我做很多慣性導航的東西,一看到GPS,哇,這真的是一項revolution(革命)!

當時,GPS只不過是該公司眾多待開發新技術中的一項,美國也才剛發射了第一顆衛星,市場能見度幾乎是零。

 

沒人料得到,四年後,美國政府會將衛星定位開放民用;更沒人知道,後來美國政府會花費一百五十億美元,

發射二十七顆衛星,布建全球衛星定位系統;並於二○○○年後解除干擾碼,讓這項技術可以應用於一般消費者!

     同儕中,只有高民環的鼻子聞出這個時代革命

高民環舉例,當時,要從美國東岸運送飛彈到西岸,為了避免被中途攔截,需要追蹤,追蹤的工程必須整合

八個定位系統,中間連結的方程式計算至少也要一天,但有了GPS,不用一秒鐘,立刻可以鎖定飛彈位置。

 

一天與一秒的差別,在當初老東家營運計畫書裡明白寫著:「要普及民用,少說得等二十年。」

二十年,對許多工程師來說是一座橫在眼前的巨山。但在這條路上,高民環因為瞭解得比別人深,

自然形成遠見,決心也自然下得比別人深。

 

當時,他數度勸說公司發展GPS,老闆卻一點都不看好。一種技術,兩種看法,種下他日後創業的因子,

當時,他的同事、日後的創業夥伴Gary Burrell,甚至因此位子不保,打算退休當牧師。

 

就這樣,一九八九年,高民環把美國房子賣了,與Gary、台灣的親朋好友籌集了四百萬美元,帶了十名工程師,創立了台灣航電。當時,他四十歲,Gary五十二歲。兩個加起來近百歲的人,就這樣開起公司來。

沒想到,如今,不只高民環成了全球富豪,連原本動念當牧師的Gary都成了全球富豪。

 

   成功第三步:決心下得深為了畫天空地圖,花一年在半夜解碼.

創業初期,GPS技術尚未完備,裡頭最難的就是,要解讀衛星送的微波,算出經緯度,再運算出導航參數,並建立經緯度資料庫。「一切從零開始。」高民環說。

 

利用微波建立經緯度資料庫,等於要把整個地球天空畫好數億個點,再從點去判斷所在位置,這個龐大的天空密碼,高民環憑著過去積累下來的技術,花了一年才能解碼,開發出民間第一個 GPS導航器。這個天空地圖當時只有軍方擁有。

 

這一年,他連睡覺都在想答案。

那時,美國衛星不過七顆,每天衛星經過美國天空的時間不過七小時,且多半在凌晨一、兩點。

為了追逐衛星收集微波,他經常半夜和他的員工開車到公司,在星空寂靜的夜晚,坐在實驗室或車上,

亮著小燈、戴起眼鏡,貼著微波接收器,和距離他兩萬公里遠的衛星們對話。

 

每天收集一點點微波,透過訊號處理之後,還要回家解讀。往往已近天亮,高民環躺在床上,

腦中還在想如何解碼,一想到立刻拿起旁邊的筆記本,一筆筆記下。

 

最 後透過數字運算,才能正確的標 出經緯度。而高民環比別人早解 碼,源自其懂得傳統導航技術、

又 有訊號處理能力,再加上GPS 的數學運算,這些技術加總一 起,「全都在我的腦子裡。」

他 比著自己的腦袋。

 

       成功第四步:挑最難的產品 技術耕耘陸續開花,登上龍頭地位.

早 年重視技術底層的耕耘,蓄積的 能量終在這刻爆發出來。

創 業後,一如他的求學階段,也挑 最難的產品進入。台灣航電在產 品上有四個歷史性產品,

都 是「求難」而來的。

 

公 司成立兩年後,推出第一個多用途衛星導航產品,就聲名大譟,甚至在波斯灣戰爭時也被美國歐洲軍方訂購。

原 因在於他克服了初期GPS大如 冰箱的缺點,把上百種零件,通 通縮小成一人用手就可操作的產 品。

第二個產品,花了近八年才推出,但也讓他一舉搶進航空市場當老大。一九九年,通用飛機導航市場的霸主是King Radio,市占率八%。高民環認為可以把機艙內多達十幾種的儀器,整合成一個,將會是突破性的產品。

 

但 當時,所有人認為,怕干擾的 GPS,光放在機艙內,就夠困 難,更遑論把所有儀器整合成一 個GPS,

恐 怕需要至少二十種技術。但高民 環求難的個性,讓他下決心挑戰 不可能。

 

一 九九八年,他們終於開發出整合 通訊、自動降落儀和GPS功能 的全新產品。

這 款產品比別人更便宜,維修和安 裝手續也大幅簡化。一九九九 年,台灣航電一舉超越King Radio

成 為飛機改裝市場裡的龍頭。

 

○○三年,他們更進一步進攻新飛機市場,推出只有兩個螢幕的GPS。

他 們從高頻通訊技術、導航系統、 雷達系統、到自動降落系統,一 樣一樣從根本學,

「GPS 技術,只占我們技術能量的一小 部分。」高民環表示。

 

這 個革命性的產品一推出,挑剔的 飛機廠商排隊搶買他們的產品, 連全球第三大的巴西飛機製造 廠,

都 得靠插單才能拿到貨。那一年, 他們成為飛機導航市場的霸主。

 

而 之間推出的手持式產品,別人都 是羽量級,他卻直接挑戰世界 級。

當 對手早一年推出低價產品,高民 環卻寧願練功,晚一年半但推出 功能更強結合定位、視訊等產 品,

一 舉打敗對手。

 

除 了產品外,高民環的營運模式也 難。從公司設立第一天開始,就 決定採取垂直整合,從上游研 發、

中 游製造到下游組裝與品牌行銷, 全球運籌。高民環回憶:「當時 競爭對手都認為直接外包,比較 省錢也容易,但我卻不這樣 想。」

 

「求 難」的哲學,奠定日後台灣航電 的根基,公司成立後每年都賺 錢,營收、獲利每年都以三%的速度成長,去年營收逾新台幣三百三十億元,獲利九十億元,市值二千二百億元。

 

○○三年的《富比世》雜誌在〈一手掌握全世界〉(Taking The World by Hand)一文中就談到:「美國納稅人花了一百五十億美元,發射二十七顆GPS衛星,這個公共建 設最大的財務受益者就是兩位工 程師:高民環與Gary。」

 

為 了專心經營,他們堅持不上市, 「這是我最享受的事,公司就像 潛水艇一樣,大家不知道你。

我 常常說,最好的市場地位就是, 你有七成的市場占有率,但大家 以為你只有三成,那個日子最好 過。

如 果連你的員工都以為只有三成, 更好。兢兢業業嘛!」他說。

 

但 是,二○○○年,美國政府將衛星定位干擾碼解除,車用導航市場開跑,為了在這個兵家必爭之地,

吸 取更多的人才與建立知名度,他 們決定在該年十二月上市,高民 環也因此浮出水面,成為全球富 豪。

 

他 一生的探險,都是從最難的挑戰 下手,挑戰全球成功的背後,就 是要把事情做到最好。

至 於財富、名利,「這些其實都是illusion(虛 幻)罷了,」他重複說著。

 

一 路走來,看透事情的本質,是他 個性中很特殊的一點,一般人很 難不惑於外在的名利誘惑。

因 此,不管他今天是否成為全球富 豪,他依然知足常樂。即使成為 富豪,他的生活也未因此產生變 化。

 

現 在的他,在美國的寓所依然會漏 水,去年年薪僅約新台幣六百萬 元,甚而在公司第二年賺錢時, 就砍掉自己的分紅。為了十年前 買的一輛Lexus車, 他甚至到現在還覺得不好意思, 因為他的夥伴Gary比 他更低調,現在還開著一部老Honda。 「我常開玩笑的說,跟Gary比 起來,我的lifestyle 是 非常lavish(浪 費的)!」

 

  成功第五步:根本哲學 追求財富不要太快,基礎做好最重要

對 高民環而言,財富來了,但幸福 感卻不一定比當年高。「沒有 的,才覺得享受。」

他 回憶,當年他還是一個窮留學生 時,拿著宿舍信箱裡的漢堡王折 價券,衝去買漢堡來吃時的滋 味,

到 現在還是世界上最好吃的食物。

 

「現 在的人都太重名利了,」高民環 感嘆。回顧他的一生,他說: 「有一種人天生就會爬梯,當他 成功時,

大 家以為自己也是這樣的人。但非 常不幸,多數人沒有自知之明。 結果幾百人都急著去爬樓梯,最 後都跌了下來。」

他 繼續說,「像在美國,我有一個 同事很想往上爬,當時他二十八 歲就當上最年輕的工程師總監, 最早當上這個位子的人。可是因 為基礎做不夠,年輕不懂領導, 後來就摔了下來,」「我知道自 己不是屬於這種人,所以我也不 勉強。」

 問 高民環,希望自己的故事代表什 麼意義?他說,「每個人都要瞭 解,你要什麼東西?有人追求財 富、權力,有人追求生活。但不 管你希望什麼,都要快樂,喜歡 你的工作。」
 「如 果你快樂,就會有熱心、努力去 做,這就會建立你的能力,機會 自然會來,跑也跑不掉。」相對 於現代人追求快速致富的價值 觀,高民環說,「追求財富不要 太早、也不要太積極。」
 

因為,根本做好了,其他的東西, 自然會跟著來。就像春秋時代的楚莊王,登基三年,卻無任何政令頒布,有 人問他為什麼?只見楚莊王靜靜 的說:「南方有一隻大鳥停在土 丘上,已經三年不展翅也不叫,你知道為何?三年不飛,是因為尚 在豐滿羽翼;不鳴,是因為還在 觀察治民的法則。雖然不飛,但一飛就沖天;雖不 鳴,但一叫就震撼。」半年後, 他大興變革,成為春秋之霸。

 

   從楚莊王到高民環,他們「大器晚成」的背後,其實都在求「根本」。

*不給數字目標的老闆

高民環從小數學就很好,但管理公 司時,卻不拘泥於數字。

雖然沒學過商管,但創業時,「為 了要做一個營運計畫,我跟我的 夥伴租了一個電腦,搞了幾天,以我們學工程的人,這個什麼財務 報表的,一看就懂了。」創業 後,「常常員工拿報表要報告,人還遠遠在門口,我就看得到數字 哪裡錯了。」他笑著說。

 

但 就因為太瞭解數字,所以,他比 一般人更了然數字。

「每 個數字背後都有它的故事。」他說,經營公司時,如果只看表面 的數字,很容易失去客觀判斷。例如,如果銷售部門的兩個團隊, 一個成長九%,另一個成長三%,前者績效比較好嗎?

可能是因為他銷售的產品處於成長 階段,後者則是成熟產品。

 

所以,他不給幹部年度營收目標或預算目標。對於他,數字是末端 結果,把根本的事情做好,才重要。根本之於公司,就是「人」,找對的人,就會有對的數字。因此對於任何一個主管,他都要親自面試,嚴格把關。他採取精兵政策,寧缺 勿濫。

不迷信數字管理,台灣航電卻能連續十六年創造營收獲利成長,實屬不易。

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